Region Basel / Beiträge 2012   
 

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Stefan Inderbinen



Dipl. Wirtschaftsprüfer,
Direktor KPMG AG,
Mitglied der
Treuhand-Kammer,

stefaninderbinen@kpmg.com

 

 

    

  Betrugsfälle und Veruntreuungen

Profil des Betrügers - Warnsignale - Prävention

 

 
 

Ein Vereinskassier greift in die Klubkasse. Ein Verwaltungsrat lässt private Auslagen über die Firmenkasse laufen. Ein Mitarbeiter entwendet Lagerartikel und verbucht diese als Schwund. Ein Sachbearbeiter lässt private Baurechnungen über ein Firmenprojekt „abwickeln“. Typische Fälle. Doch was ist das Profil eines typischen Betrügers? Welche Warnsignale sind zu beachten? Können die interne Kontrolle und die externe Revision Betrugsfälle und Veruntreuungen verhindern?

Betrugsfälle und Veruntreuungen kommen in allen Organisationsformen vor. Aufgrund einer KPMG-Studie (Juni 2011) wurde das Durchschnittsprofil eines Wirtschaftsbetrügers ermittelt: Er ist männlich, mittleren Alters, arbeitet seit mehreren Jahren im Unternehmen und handelt selten alleine. Er arbeitet in einer Finanz-Funktion oder ist im finanznahen Bereich tätig. Er bleibt trotz Warnsignalen oftmals lange unerkannt.

Die Motive für eine kriminelle Tat sind zwar unterschiedlich, weisen aber gemeinsame Muster auf: Oftmals stehen die Täter unter finanziellem Druck aufgrund eines exzessiven Lebensstils, sie fühlen sich – gemessen an der getragenen Verantwortung – unterbezahlt oder sie betrügen, um hochgesteckte finanzielle Ziele zu erreichen.

Daneben begünstigen weitere Faktoren die Wirtschaftdelinquenz: Die internen Kontrollen weisen Schwächen auf;  dem Täter wird zu viel Vertrauen entgegengebracht und er ist mit zu breitem Handlungsspielraum ausgestattet. Darüber hinaus ist der Eindruck von fehlender Wertschätzung (finanziell und symbolisch) ebenfalls ein wichtiges Element.

Gemäss der Studie sind die Täter auf allen Hierarchie-Stufen anzutreffen. In den letzten Jahren war jedoch eine Zunahme in der obersten Führung und bei den Angestellten zu beobachten. Beim oberen Kader (Senior Management) ereignen sich zwar nach wie vor noch die meisten Betrugsfälle, aber es hat ein Rückgang stattgefunden. Das hängt damit zusammen, dass in den letzten Jahren auf dieser Ebene sehr oft Massnahmen zur Bekämpfung von Betrug eingeführt wurden.

Wesentliche Warnsignale

Auch wenn Betrugsfälle und Veruntreuungen sehr oft aufgrund von Zufällen erkannt werden, so gibt es doch ein paar Warnsignale, bei denen Vorsicht geboten ist:

  • Wenig oder keinen Ferienbezug; unverhältnismässig viele Überstunden

  • Neigung zu Alkohol, Drogen oder Spielsucht

  • Auffällig hoher Lebensstandard im Verhältnis zum Lohn

  • Ungewöhnliches Ausgabeverhalten

  • Sinkende Leistung ohne ersichtlichen Grund

  • Sehr gutes Verhältnis zu Kunden/Geschäftspartnern

  • Ausweichtaktik oder dominanter Führungsstil/Auftreten

  • Fehlende oder unvollständige Akten oder Dokumentation

  • Unklare Buchungen, die bei Nachfrage sofort „korrigiert“ werden

  • Fehlende Kontrolle über Aktiven der Gesellschaft

  • Veränderungen der Cashflow-Bedürfnisse

  • Rechnungen von unbekannten Lieferanten

  • Unerklärliche Bestandeszunahme an Bargeld oder auf Durchgangskonten

  • Stets genau erreichte/eingehaltene Budgets

  • Hohe Inventur-Differenzen

  • Interessenkonflikte

  • Beschwerden/Warnungen von Kunden, Lieferanten, Angestellten

  • Dinge, die zu gut sind, um wahr zu sein

Langjährige Mitarbeiter kennen das Unternehmen sehr gut. Sie wissen, wo die Sicherheitslücken und Schwachstellen sind. Zudem sind sie gut in das Unternehmen integriert und geniessen das Vertrauen der Vorgesetzten und Kollegen. Damit haben sie den nötigen Handlungsspielraum. Er fehlt neuen Mitarbeitern, die oft auch das nötige Wissen nicht haben. Zudem werden neu eingestellte Arbeitnehmer besser überwacht oder haben keinen Zugriff auf Konten oder sensitive Daten. 

Prävention und Aufdeckung von Betrugsfällen und Veruntreuungen

Die internen Kontrollmechanismen spielen bei der Prävention und bei der Aufdeckung von Betrugsfällen und Veruntreuungen eine wesentliche Rolle. Die internen Kontrollen müssen an die Grössenverhältnisse der Organisation angepasst werden. Es darf keine Einzelunterschriften geben und das 4-Augenprinzip ist einzuhalten. Über allem steht die Funktionentrennung. Eine Person sollte die Transaktion nicht gleichzeitig abwickeln, verwalten und verbuchen können.

Die externe Revision hat einen stark präventiven Charakter. Der Revisor muss seine Arbeiten mit einer kritischen Grundhaltung angehen und durchführen. Er achtet auf Sachverhalte, die das Risiko einer wesentlichen Fehlaussage im Abschluss aufgrund von Delikten erhöhen. Die von der gesetzlichen Revisionsstelle durchgeführte Abschlussprüfung wie auch die Prüfung der Existenz des Internen Kontrollsystems beinhalten jedoch keine systematische Suche nach deliktischen Handlungen.

Wenn Mitarbeiter Hinweise auf Unregelmässigkeiten geben wollen, dann wenden sie sich – falls die Unternehmung das eingerichtet hat -  an die interne Meldestelle (Compliance-Verantwortlicher) oder an die externe unabhängige Stelle. Dies kann anonym erfolgen. Man muss jedoch die rechtlichen Rahmenbedingungen früh kennen, damit man keine Fehler macht, für die man später zur Rechenschaft gezogen werden kann. So kann man arbeitsrechtliche und strafrechtliche Folgen vermeiden oder minimieren. Ansprechpersonen wären auch ein Ombudsmann oder ein Staatsanwalt. Denn bis jetzt gehen die schweizerischen Gesetze nicht explizit auf die Besonderheiten von internen Informanten ein. Deshalb empfiehlt die OECD der Schweiz, so bald wie möglich eine angemessene gesetzliche Grundlage zu schaffen, um Whistleblower in der Privatwirtschaft zu schützen.